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实际营销中，有没有计算ROI？你有正确的方向吗？你到底懂不懂这些数字？
到底怎么把钱投在营销上，这个问题一直困扰着CEO。大家都知道广告界的一句名言：“我知道我的广告费浪费了一半，可惜我不知道是哪一半”。其实我们有办法知道。
营销机构Marketing Insider Group的创始人兼CEO迈克尔·布伦纳（Michael Brenner）有过销售的经历，后来转行做营销。他发表了一篇名为《什么是营销》的帖子，他在帖子下面评论自己，“很多同事认为我（因为持有这样的观点）疯了。”
“在和越来越多的客户聊天中，我有一个想法——营销代表未来。于是我抛弃了销售理念，开始做营销。营销不是谁说话更快或者谁结案，而是谁更了解客户的需求，谁能走进客户的内心。”
但是布伦纳并没有就此止步。他认为营销效率是可以量化和评估的，CMO可以控制营销收入，但他必须用CEO理解的语言与他们沟通。
从本质上说，营销衡量的是客户的参与度，而不是重复传达一个信息。其意义在于如何促进销售。
期望越高，失望越大。
营销有营销问题。大多数人是怎么看待营销的？他们的回答都是基于自己的所见所闻，比如广告牌，电视广告，播客广告。
说，“我的前雇主尼尔森认为营销是一天7000条信息，但这只是我们基于自己的观点对它的定义。”正如大学里的教授所说，营销主要强调推广。
只是4P的营销理论之一，即4P是产品（product）、价格（price）、场所（channel）、推广（promotion）。这是50年代对营销的描述。书中对营销的定义是市场与消费者的对话。
但是有多少营销人员认为营销是一种对话呢？他们只是把营销当成对自己公司/业务的片面宣传，宣传自己有多优秀。但是，他们越是吹嘘自己有多好，管理社交媒体账户的营销人员就需要发送更多信息来宣传他们的公司有多好。
你越依赖推广，你的营销就越差。数据显示，促销是最无效的营销方式之一。很多公司把大部分营销预算都花在了广告上，却看不到广告投入和营收的关系。
对于99%需要教育市场的公司来说，在初期最不应该做的事情就是推广。
我喜欢引用一组数据：Banner广告的平均点击率只有0.5%，脸书上的品牌广告点击率不到0.1%，而这不到0.1%的点击率来自于品牌粉丝。营销人员在这类广告上花费越多，平均点击率就会越低。
“这不是收益递减规律，而是有无收益的问题”。布伦纳谈到了他的前客户，他每月在数字广告上花费8万美元，但每美元的平均回报率下降了15%-25%。不是收益递减，是损失惨重。
拒绝无效通信
营销预算做不好，就没有好的开始。尤其是当CEO和CMO不在一个频道的时候，追求利润就更难了。
在《CEO想从营销中得到什么》一文中，布伦纳引用了Fournaise Group的研究，详细解释了什么是糟糕的开始。
一些首席执行官不信任他们的营销人员，认为这些人根本不考虑财务状况，无论是长期还是短期。甚至，这些CEO认为，如果用商业的方式来衡量和量化营销人员的工作，他们就无法获得客户或增加收入。
营销人员很容易陷入他们固有的思维，即营销等于广告和品牌发展。然而，许多高管将营销视为公司发展和扩张的关键角色。
如果首席执行官不理解CMO的角色，营销团队就会发现自己与公司格格不入。
如果你想做出成绩，你必须知道CEO想从营销中得到什么，并给他们所需要的。这两点一定要做好。这样，CMO可以帮助公司制定系统的计划，并获得首席执行官的支持。
解释了他的销售背景如何塑造了他的观点：“作为一名前销售人员，在转向营销领域后，我对营销的看法转变为营销人员应该记住‘数字’”。
负责ROI，可以带来战略价值。接下来，我们来看看如何衡量绩效。布伦纳在《图书内容公式》中提出了计算营销收入和营销价值的公式。当他与CMO分享时，他并没有得到太多的认可。
“我之所以写我的第二本书《卑鄙的人糟透了》，是因为数字不是问题，问题在于文化。”首先，CMO需要有责任感，以及讲故事的能力和政治技巧，这样才能给自己定位，找到营销的战略意义和财务功能。
现在还是一个“工具人”的角色。在CEO眼里，CMO的工作就是管理预算和发布广告。
你需要向首席执行官申请资金。现在的营销部门都是这种文化模式。他们做的每件事都需要指导，他们不需要对结果负责。这样的营销部门永远无法锻炼自己的能力，所以无法制定和理解商业计划，更谈不上取得成果。这种自上而下的企业管理模式对创造可持续发展的工作环境毫无益处。
那么，营销人员如何衡量成功呢？
只要营销人员决心衡量他们的工作，他们就能知道行动如何能带来更好的产出。
要知道，功的衡量不是静态信息重复多少次。静态信息的发送频率只能说明有多少人阅读了这条信息，而不能说明有多少人从潜在客户变成了客户。如果营销真的想贡献利润，营销人员必须知道他们的工作是如何从点击量变成收入的。
简单测量
为了衡量一个企业，我们将查看季度收入，并将其与去年同期进行比较。如何衡量营销收入？
关于如何解决营销ROI的问题，布伦纳在博客中表示，营销人员不能总是用“不知道另一半投资浪费在哪里”这样的借口。“营销ROI的衡量不是大问题。首先，营销人员应该愿意衡量自己的工作。”
最基本的衡量标准是布伦纳提出的“简单ROI”概念，即（营销收入-营销成本）/营销成本。“有趣的是，在这个公式中，营销活动的成本出现了两次。这意味着，对于大多数组织来说，要么成本不变，收入增加；要么收益不变，成本降低。”
这就需要我们计算得失，停止没有收益的项目。如果营销活动没有产生收入，停止投资。这就是内容营销高效的原因。相比广告投入，内容营销的投入更少，收益更容易衡量，所以内容营销的ROI是一个简单的算术问题。
数字平台，即每一个有网站的公司，都会产生流量、线索和收入。如果是B2B公司，销售额是靠线索衡量的；如果是电商公司，那么营收是衡量的。这些网站的访客都是不付费的自然流量。通过自然流程进入的销售线索转化率高；对于电商网站来说，自然流量的转化率也比较高。如果搜索结果把你带到一个公司网站，你购买该公司产品的几率比仅仅得到一个搜索结果要高。
让我们从一个简单的测量开始。去年入站自然流量收入多少，线索收入多少，电商收入多少，今年有改善吗？上个季度是什么？这个季度有什么改善吗？我们每月为顾客计算一次。不可思议的是，有很多我们敬佩的CMO。他们的公司流量在下降，或者在谷歌的排名在下降，或者和竞争对手相比，搜索次数越来越少。这直接关系到经济价值。CFO可以理解这一点，但是很少营销人员去关注，很少有人去改善。
减去一个项目。
很多CMO习惯做项目，把75%的预算花在创意本身上，剩下25%的预算让创意落地。接下来，他们会想，这个想法行得通吗？对于这种“一次性”的计划，如果想法行得通，那就好说了。一旦没有，就没有预算再去查了，因为预算都用完了。
当你经常创造内容，与客户沟通，或者为网站吸引观众，增加线索转化率的时候，你就知道什么管用，什么不管用了。所有这些都是可以衡量的，同时也有助于CMO提高对业绩的责任感，停止低效的工作。这个项目不难。
他审计了许多项目，发现56%的营销项目（用于挖掘线索或创造收入）毫无价值。他呼吁CMO和营销人员继续做减法，停止那些无利可图的项目，并从中吸取教训，从而改进。
你不需要更多的预算，你需要的只是停止那些低效的活动和项目，把它们的预算分配到真正产生效益的项目上。
做一些简单的计算，看看哪些盈利，哪些低。这些都是CEO和CFO的职责。CMO不认为这些与他们有任何关系。他们自欺欺人地认为他们的工作不需要衡量收益，但在我们生活的数字世界里，CMO的这些想法都是妄想。
是战略目标，战略是方法。
在商界，没有权力的责任注定失败，这是一个可悲的事实。一个负责任的CMO如果想成功，就必须有权力实施自己的计划。
比如你不能同时告诉他怎么做蛋糕。或者，你不能告诉他你想要一个巧克力蛋糕，然后给他苹果酱和花生酱。一旦一个面包师决定要烤一个蛋糕，他一定会烤出最好的蛋糕。
这就是战略与策略的关系：战略与经营目标挂钩，战略是实现这一目标所需的方法和手段。
和CMO必须以同样的方式衡量工作，更不用说为至少同样的事情定义指标了。首席执行官需要对收入、利润和股东价值负责。他们明白，为了实现他们的目标，客户和员工应该感到满意。同样，CMO也应该这样做。
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把营销人员能做的事情分成四步：计算ROI，确定可衡量指标，做减法，为项目讲故事。
对营销的衡量不需要像顾客的点击率那样直接。营销人员可能无法直观地展示他们带来的收益，但他们可以通过触及范围和影响力展示他们带来的收益。虽然这不是收入数字，但也在逼近。营销人员可以使用多接触归因模型，选择哪种模型并不重要，只要它能提供长期的评价。长期相对价值是ROI。
营销人员需要做减法。他们得到的预算不能是空头支票，也不能是创造性想法的试验场。任何要付诸实践的想法都要经过检验，不能产生效益的工作都要过滤掉。
管理者应该学会讲故事，并解释和展示营销的商业价值。但是很少有营销人员知道这个技巧，也很少有人会去实践，真正去实践。如果营销人员计算了ROI，却不能告诉其他部门，那么他的预算就会减少，就会沦为“工具人”。
最后，营销人员可以为商业计划制定一个大纲，包括商业规划、市场洞察、SWOT分析、损益表、预算查询回复、实现结果的策略和测试结果的方法。
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